Путь джедая в управлении проектами 1С: умение быть, а не казаться

Публикация № 1044025

Управление - Управление проектом

31
Чем руководитель проекта “на бумаге” отличается от “настоящего” руководителя проекта, умеющего направлять команду и выдавать ценный результат?

По случаю того, что меня уже неделю как можно поздравить с получением статуса 1С:Руководитель корпоративных проектов, решила сказать несколько слов про то, как по моим представлениям, выглядит путь роста и развития руководителя проектов 1С. Подробнее про это я планирую поговорить на бесплатном вебинаре “Путь джедая в управлении проектами 1С”, в четверг в 17:00 МСК.

Сертификация 1С:Руководитель корпоративных проектов, вслед за тестированием 1С:Управление проектами и знакомством с шаблонами от 1С из Профкейса, в очередной раз укрепила меня в понимании, что 1С не ставит себе целью проверить умение проекты внедрения реализовывать. А проверяет формальное соответствие технологии - процедуре. Это не хорошо и не плохо, это данность. В конце концов, 1С тоже можно понять - им важно быть уверенным, что вы все делаете формально соблюдая технологию. А тот факт, что вы всё делаете фактически хорошо - пусть заказчик и ваше руководство проверяют. Они в этом куда более заинтересованы. На этом месте мне вспомнился один из тезисов Владимира Тарасова, руководителя “Таллиннской школы менеджеров”. Тарасов много рассуждает, что в нашей профессиональной карьере, также как и на жизненном пути, определяющее значение имеют два умения, и нужно уметь их идентифицировать, и различать. А именно “умение быть” - то есть реально делать работу хорошо. И “умение казаться” - то есть производить впечатление хорошей работы. Какое из умений важнее? Вообще-то, “умение быть” - ибо важен в первую очередь результат. Но без “умения казаться” ваша хорошая работа рискует остаться незамеченной, и поддержку без него тоже получить непросто. А что произойдет, если ваше “умение казаться” существенно опережает ваше “умение быть”? Вы имеете все шансы произвести хорошее впечатление и пустить пыль в глаза. Но ваш головокружительный успех будет недолгим и, скорее всего, в длительной перспективе вызовет не менее головокружительное падение, если вы не дополните свое красивое “умение казаться” менее зрелищным, но более необходимым “умением быть”.
Итак, какое же резюме? Важны оба умения, и зазор между “быть” и “казаться” должен быть небольшим. Так вот, как показывает мой опыт, сложные и красивые документы и статусы, подтверждают в первую очередь именно “умение казаться”. И в моей жизни, увы, мне неоднократно приходилось видеть в организация красивые и грамотно написанные регламенты и отчеты, имеющие к действительности весьма смутное отношение.
Поэтому сегодня я хочу поговорить именно про развитие “умения быть”. То есть, как надо проектами управлять, чтобы продукты внедрялись, заказчики оставались довольными, команда была не взмыленной, функционал был именно тем, какой нужен. А не чтобы бумажки были красивыми.  Вот про это “умение быть” руководителем проекта и пойдет здесь речь. Сразу оговорюсь, очевидно, что предлагаемый мною маршрут не является единственно верным и единственно возможным. И осуществим он только в условиях поддержки организации, а не так, как вот в этом комиксе.

 

 

 

И вообще, всё нижеизложенное - только мое скромное мнение. Дополняйте своими точками зрения.

Итак, как может расти руководитель проекта, и как будет выглядеть его тернистый путь профессионального развития?

 

Младший-джедай, подающий надежды  

Как рассказал нам однажды Лев Новоженов на встрече с юными журналистами - человек, пришедший на телевидение, сначала должен несколько лет “мыть туалеты”, а потом уже предлагать идеи и, тем более, принимать решения. Потому что иначе подавляющее большинство его идей и предложений будут страшно далеки от реальности. Вот также и человек пришедший в управление 1С-проектами подкованный теоретическими знаниями, даже высококлассными, плохо подходит на эту роль. Гораздо правильнее и перспективнее сначала поработать в команде в роли бизнес-аналитика, разработчика, и т. п. И когда вы хорошо представляете внутреннее содержание проекта, технологию, бизнес-процессы и т. п., вы будете готовы к следующему шагу.

Какие навыки самые главные для РП-ученика-джедая?

  • Знание прикладных решений
  • Умение работать в команде
  • Продвинутые навыки в своей сфере (аналитика/разработка - смотря из кого данный руководитель проекта пытается вырасти)
  • Базовые навыки в смежных сферах (аналитика/разработка/администрирование) 

Идеальная биография ученика-джедая предполагает получение опыта в двух вариантах: во-первых, работу в команде, где все работает достаточно четко и слаженно. Почему полезно начинать работу в крупных франчах с отлаженным бизнес-процессом (даже при довольно скромных условиях) - тогда четкая работа по технологии воспринимается как должное. А во-вторых, посмотреть, какие бывают проблемы и сложности - что увы, не всё бывает так гладко, как хотелось бы. 


Падаван 

Когда на ученика, подающего надежды, обращает внимание кто-то из рыцарей-джедаев (скорее всего, это спонсор проектов, принимающий решение об их запуске), он  получает возможность расти и развиваться именно как руководитель проекта (разумеется, если он к этому готов и ему это нужно - по моему опыту, многие ИТ-специалисты относятся к руководящим должностям как к обременительной обязанности или неизбежному злу). Как я уже писала выше, хорошо бы вступать на этот путь уже обладая достаточным количеством технических навыков. И дальше постепенно набивать свои шишки - в идеале, в условиях поддержки более опытных наставников.

Какие навыки самые главные для РП-падавана?

  • Всё то, что важно для ученика-джедая - никуда не делось
  • Представление о том, какие бывают подходы к управлению проектами (чем проект отличается от техподдержки)
  • Знакомство с технологией управления проектами (хотя бы одной, желательно - принятой в компании, если она есть)
  • Базовое умение руководить людьми (умение завоевывать авторитет, умение делегировать задачи, контролировать)
  • Умение договариваться - с бизнес-заказчиками, командой, руководством
  • Умение управлять проектом в созданных для этого условиях
  • Умение учиться и перенимать опыт. Одним из критериев, что падаван готов к переходу на следующий уровень, на мой взгляд, будет переход из стадии “Начинающего энтузиаста”, который уверен, что есть крутые методы, которые позволят всех победить в стадию “Утратившего иллюзии ученика”, который понимает, что легко и просто не бывает, и нет предела совершенству.

 

 

Рыцарь-Джедай 

 

Начну с анекдота. 

Встречаются двое коллег:
– Как твои успехи в управлении проектами? 
– Я уже провалил три проекта!
– О, значит ты уже опытный руководитель проектов!..

Известен факт, что инвесторы, выбирающие, в какой стартап вложить денег, смотрят в первую очередь не на проект, а на человека, его создающего. И самый перспективный стартапер - не тот, у кого это первая идея. Потому что он еще “не мыл туалеты” на телевидении. И не тот, у которого весь прошлый опыт усеян розами. Потому что он уверен в своей гениальности, и не имел шансов поучиться на ошибках. Но и не тот, кто завалил все проекты, за которые взялся... 

У Роберта Шекли есть рассказ, в котором главный герой нанимает частного детектива, который спешит обрадовать нанимателя, что ему страшно повезло. Ведь он - частный сыщик высшей категории с самым высококлассным образованием. Но по независящим обстоятельствам, все 348 дел, которые  он вел, были провалены. И совершенно очевидно, что эта череда нелепых случайностей должна, наконец, закончиться, и дело будет выиграно даже, если он ничего не будет предпринимать… 
(сюжет дан в моем пересказе по памяти, если кто помнит первоисточник - поправьте).

Итак, идеальный стартапер с точки зрения грамотного инвестора - это тот, у которого был опыт успешных проектов (то есть его идеи представляют интерес для рынка), и опыт проваленных проектов (то есть он уже понимает, что не безгрешен).
Вот примерно так и выглядит хороший руководитель проектов. Он не совершает “систематической ошибки выжившего”, считая, что все его идеи верны по определению, и критически подходит к применению технологий, понимая что красивых планов, регламентов и документов категорически недостаточно для успешной реализации проектов.  

Какие навыки самые главные для Рыцаря-Джедая?

  • Умение применять (как минимум одну) технологию управления проектами в руководстве проектами, и уметь с ее помощью реализовывать проекты в срок, в рамках бюджета и к удовлетворению заказчика
  • Опыт руководства, во-первых успешным проектом, во-вторых, проектом проваленным или столкнувшимся со сложностями 
  • Умение формировать и мотивировать команду 
  • Умение разрешать конфликтные ситуации с заказчиком
  • Умение учиться на ошибках и совершенствовать свои компетенции от проекта к проекту
  • Умение работать с большинством главных инструментов управления проектами: 
    • Устав - документ, закрепляющий договоренности с ключевыми участниками
    • План проекта - создавать план, следовать плану, отслеживать отклонения и вносить необходимые коррективы
    • Матрица ответственности - инструмент для определения, кто за какие задачи отвечает
    • Ретроспектива - инструмент для сбора обратной связи и пополнения базы извлеченных уроков
    • Отчеты по ходу работ - как известно, управлять мы можем только тем, что мы можем измерить

 

Мастер-Джедай


Чтобы стать мастером-джедаем мало достичь высокого мастерства, нужно суметь передать его дальше. Как известно, мастером-джедаем можно было стать, подготовив из падавана рыцаря-джедая. Вот и в управлении проектами похожая картинка - здесь важно не просто освоить технологию, которую вы применяете, а важно уметь передавать ее дальше, развивая управление проектами в компании. 

 

Магистр-Джедай


Магистр Джедай - это член совета джедаев. То есть это не просто тот, кто руководит проектами, спущенными сверху, а тот, кто способен принимать решение, какие именно ИТ-проекты нужно запускать. В проектном управлении, как известно, есть два уровня “do the thing right” - “делай вещи правильно” - про умение хорошо управлять проектами.
И уровень “do the right things” - “делай правильные вещи” - про умение хорошо выбирать, какие проекты стоит запускать. Потому что если продукт успешно внедрен, но не дал требуемого бизнес-эффекта - неуместно обвинять в этом руководителя проекта, это не его забота. А забота того, кто принимал стратегические решения - включить именно эти проекты в портфель проектов.


Гранд-мастер ордена Джедаев


Мифический персонаж, обладающий абсолютными знаниями в управлении проектами. В природе, насколько мне известно, не существует. 

 

 

Summary


Еще раз, краткое резюме основных тезисов:

  • Умение делать работу важнее умения красиво ее описывать. (“Быть” важнее, чем “казаться”). Но последнее тоже важно.
  • Хорошие руководители проектов получаются из компетентных членов команд
  • Стоит представлять не только свою сферу компетенций, но и смежные сферы
  • Работа с командой важнее и сложнее работы с документами
  • Поддержка организации крайне важна для успешного руководства проектами
  • Опыт неудач и проблем столь же важен для развития, как и опыт успехов
  • Нет предела совершенству.

Приглашаю к диалогу - во-первых, на вебинаре “Путь джедая в управлении 1С-проектами”, а во-вторых - присоединяйтесь к базовому курсу “Управление ИТ-проектами” - будет интересно. 
 

31

См. также

Специальные предложения

В управлении проектами уровень ваш каков?


Младший джедай (20%, 5 голосов)
20%
Падаван (16%, 4 голосов)
16%
Рыцарь-джедай (28%, 7 голосов)
28%
Мастер-джедай (0%, 0 голосов)
0%
Магистр джедай (12%, 3 голосов)
12%
Я вне этой классификации! (24%, 6 голосов)
24%

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. MariaTemchina 659 15.04.19 15:43 Сейчас в теме
Коллеги, интересны ваши точки зрения - какие умения и навыки важны для руководителей проектов внедрения?
2. bolefirenko 77 15.04.19 16:30 Сейчас в теме
Мария, мои поздравления с новым статусом! ))
В дополнение к идеям статьи. В зависимости от масштаба и уровня организации и от роли РП требования к "быть" и "казаться" могут существенно отличаться. К примеру, во многих организациях РП - фигура чисто политическая и требуют от нее в большей степени Казаться.
* выгодно продать проект как манну небесную
* всем видом показывать героизм и титанические усилия по ходу проекта
* искусно манипулировать окружением и командой проекта,
* пафосно рапортовать об успехах,
* сливать риски и неудачи на козлов отпущения
* неоднократно успешно согласовывать увеличения бюджета и сроков проекта
Есть такая даже проектная роль "Политический РП". Профессиональные навыки из Казаться для такой роли перетекают в Быть. Надо признать такие навыки, квалифицировать, прокачивать и сертифицировать :)
evgd02; itriot11; MariaTemchina; +3 Ответить
3. MariaTemchina 659 15.04.19 18:18 Сейчас в теме
(2) Борис, спасибо за поздравления!
Интересный тезис, надо подумать. Хочется ответить навскидку две вещи: во-первых, умение хорошо "казаться" как раз и проверяют разные сертификаты и умение пользоваться методологиями.
Во-вторых, здесь с умением "казаться" тоже стоит не перебарщивать - если скажем, "Политический" РП старательно:
* продает внедрение ERP для малого бизнеса как манну небесную
* показывает героизм не ударив пальца о палец
* пафосно рапортует об успехах, которые бизнес-заказчик никак не может "потрогать руками" в прикладном решении
и т. д.

То он, боюсь, долго не протянет... То есть вопрос о том, что зазор небольшой - он остается. Другой вопрос, что "делать дело" и "продавать проект", возможно будут разные люди - но они должны быть рабочей командой...
4. acanta 48 15.04.19 21:01 Сейчас в теме
(3) А должны ли они быть одной рабочей командой?
Если вы помните, сцены из фильма Павла Санаева, проще привезти японский магнитофон и оставить его в коробке на антресолях, чем определить чей ребенок..
MariaTemchina; +1 Ответить
5. vasily.ovodkov 16.04.19 09:00 Сейчас в теме
Мария, Коллеги, здравствуйте.
Хотел бы добавить как идею: для того чтобы стать компетентным РП мало отработать на разных ролях в консалтинге (в фирме-франчайзи 1С, например), необходимо год-два поработать на Клиенте на внутреннем проекте, чтобы понять всю кухню до конца. Также по моему мнению хороший РП - человек знающий и разработку, и консультирование, и бизнес-анализ, и теорию проектного управления, и, конечно, продажи (не в смысле "покупайте нашу ерунду", а в смысле как и когда увеличить бюджет проекта, как, наоборот, снизить издержки, как полностью переиграть проект, чтобы уложиться в финансовые ограничения).
evgd02; Natalia; dodlez77; MariaTemchina; +4 Ответить
6. MariaTemchina 659 16.04.19 10:04 Сейчас в теме
(5) Соглашусь, что хорошему РП полезно быть компетентным в разных сферах.
8. vasily.ovodkov 16.04.19 13:21 Сейчас в теме
(6)Главное добавление к описанному Вами, Мария, пути: поработать на стороне Заказчика. Очень многое становится на места и как-бы спускаешься с небес на землю.
MariaTemchina; +1 Ответить
9. MariaTemchina 659 16.04.19 18:16 Сейчас в теме
(8) Кстати, именно с роли РП со стороны заказчика и начинала когда-то в 1С-проектах. Вы правы, помогает посмотреть на ситуацию с другой стороны ))).
7. papche 303 16.04.19 12:15 Сейчас в теме
Мария,
а поделитесь примером Вашего проекта, желательно сложным: как было построено управление проектом, отрасль, сроки, ориентиры по трудозатратам
st4rk; igo1; ntemny; TODD22; +4 Ответить
10. MariaTemchina 659 16.04.19 18:19 Сейчас в теме
(7) Если очень интересно - могу поделиться, мне не жалко. Хотя скорее в личных сообщениях. Что именно вам интересно? На каком жизненном опыте основаны мои советы ))) Сможете ли вы использовать их в своей отрасли? Как я связываю красивую теорию с реальной практикой, которая категорически не хочет вписываться ни в какие каноны?
12. papche 303 16.04.19 22:20 Сейчас в теме
(10) В личку не надо, спасибо. Чую, что практического опыта РП не много. И Вы очень хорошо делаете часть "казаться".
13. MariaTemchina 659 17.04.19 10:55 Сейчас в теме
(12) Умение чуять - это прекрасно!.. Желаю развивать его и дальше и больше практиковаться!
Слава; +1 Ответить
11. Gorod111 16.04.19 19:26 Сейчас в теме
14. Rustig 1136 18.04.19 13:57 Сейчас в теме
как развиваться внутри компании мне понятно. а как выстроить свою компанию? вот уже 5 лет пытаюсь вырасти из одного человека в компанию. и не туда, и не сюда... :)
15. acanta 48 18.04.19 14:34 Сейчас в теме
Это просто. Надо собрать в один отдел всех, с кем вы работали вместе раньше, с момента вашего расставания должно пройти не менее двух лет.
Обязательно вы в этой команде появляетесь в разгар проекта или на грани провала(что еще лучше) и сразу же его возглавляете.
(14)
О том как привести проект к провалу - методики здесь уже рассматривались.
Главное не упустить момент успеха и быстро превратить отдел (пока он еще есть) в свою компанию.
Оставьте свое сообщение